Když ho nedávno jeho mobilní operátor pozval na prodejnu, aby si za věrnost vyzvedl dárek, zajímalo ho hlavně z profesních důvodů, co po něm budou chtít. Další služby, vyplnit dotazník, podmíní dárek něčím jiným? Mile ho překvapilo, že nepožadovali vůbec nic. Jen ho nechali vybrat hodnotné krycí sklo na jeho telefon a popřáli mu hezký den. „Je to skvělá ukázka péče o stávající zákazníky. Ti jsou totiž pro firmu ze všech nejdůležitější,“ říká Martin Prunner. Obchodu a péči o zákazníky se věnuje celý život. Začínal jako prodavač u mobilního operátora Oskar, který se později změnil na Vodafone. Později pracoval v Citibank a u American Express. Posledních sedm let je spojený se silným globálním hráčem na poli internetových plateb, společností PayU. Od konce roku vede jeho tuzemskou pobočku, což je poprvé, kdy ve své kariéře vstoupil do jiné než ryze obchodní role. Povídali jsme si také o tom, jak je při přechodu na nejvyšší pozici těžké a zároveň důležité chránit si čas na rodinu.
Jaké bylo vaše nejnáročnější pracovní období?
Minulé měsíce, kdy jsem přebíral vedení PayU. Musel jsem zvládat dvě role najednou, řídil jsem obchodní část a současně s tím celou pobočku.
Co jste se během celé kariéry naučil, že je pro dobrého obchodníka klíčové?
Nejdůležitější je otevřenost a odpovědnost. Vyplatí se od začátku mluvit o více možných řešeních a jejich případných úskalích. Nesnažit se obchod co nejrychleji uzavřít jen pro krátkodobý zisk. Otevřenost někdy jednání prodlouží, ale je to lepší cesta. Je také dobré, když je jeden člověk zodpovědný za prodej, úspěšnou implementaci a ex post vyhodnocení spolupráce. Tak jsem to měl nastavené například i v American Expressu. Když je totiž oddělený obchodník od kolegy, který vše implementuje, tak se často zjistí, že prodané řešení jde doručit jen velmi problematicky nebo nepřinese slíbené výsledky. Otevřenost a odpovědnost koresponduje i s vedením pobočky. V tom platí stejná pravidla.
Co ještě je pro úspěšný prodej důležité?
Žádný obchod nepřijde sám. Je důležité je hledat a starat se o rozvíjení současných vztahů. Někdo tomu říká dravost, to nemám rád. Mnohem víc se mi líbí aktivita. Je třeba se rozumně snažit.
Z jakého obchodu jste měl v životě největší radost?
Když jsem byl v American Expressu, povedlo se nám získat obchodní spolupráci se Škodou Auto a Volkswagenem. To byl zajímavý a velký projekt. Byla to samozřejmě zásluha více lidí, já byl součástí většího týmu. Z toho jsem byl ale šťastný. A myslím, že ta spolupráce po mnoha letech stále pokračuje. Pak je řada dalších obchodů i za PayU, které mě těší. Za všechny zmíním spolupráci s Kiwi.com. Tento klient je zajímavý tím, že jde o globální společnost s lokálním působením. Jejich službu využívají lidé na celém světě, zajišťujeme jim platby ve všech měnách i jazycích, to vše musí platební brána podporovat. V současné době to mají podobné společnosti těžké, ale věřím, že se jim bude dařit zase lépe. Máme v portfoliu i mnoho dalších firem, které aktuálně naopak rostou, například Electroworld.
Co byste s dnešní zkušeností poradil sám sobě na začátku kariéry?
Na některých pozicích jsem byl možná déle, než bylo třeba, protože jsem se tam už neučil. Ale i tak jsem za to rád a nic bych neměnil. V mladším věku má člověk tendenci řešit některé věci impulzivně a osobně. Přitom mnoho situací v byznysu osobních není, i když se takové mohou zdát. Nechtěl bych být šéfem PayU o deset let dříve. Důležité pro mě je, že jsem si na vše přišel sám. Je to lepší než mít nějaký našeptávač. Díky tomu jsem měl v každé pozici dobrý základ, zkušenosti a mohl jsem řešit věci s nadhledem. Nešel jsem po kariéře, ale po tom, co mě bavilo.
Co čekáte od práce?
Kromě peněz, které jsou samozřejmě důležité, za sebou potřebuji vidět výsledky a spokojené lidi. Vedle vývoje produktů a obchodních cílů, což je klíčové pro každou firmu, je pro mě důležité pracovat s týmem, který je opravdu týmový. Musíme mít jeden cíl, ne rivalitu. Cítím, že náš tým je velmi silný proto, že všichni vědí, co mají dělat a každý přináší něco jiného. Úspěch firmy a spokojenost lidí by měly být v rovnováze.
Jak balancujete rodinu a práci?
Musel jsem si nastavit pravidla. Posledních pět měsíců pro mě bylo velmi intenzivních. Počítač jsem chtěl ale každý den kolem šesté zavírat a alespoň večer trávit s rodinou, být vnitřně s nimi, nemyslet na práci. Během večera si povídáme nebo se synem, který chytá ryby, třeba převážeme prut. Pozdě večer jsem se ještě každý den díval do emailu, co se děje, což není dobré, ale dělal jsem to. Teď, když už jsem se v nové pozici stabilizoval, večer počítač zapínám výjimečně. Musel jsem se odpojit, protože máme kolegy po celém světě a maily mi přicházejí i v noci. Kdybych si pravidla nenastavil, neodpočinul bych si, a také bych úplně minul rodinný život.
Mluvíme o tom, co se povedlo a zlepšuje. Co se naopak při nástupu na novou pozici nepodařilo?
Souvisí to také se soukromím. Když jsem začal řídit pobočku, nechtěl jsem, aby mi něco uniklo, proto jsem si na sebe nastavil i různé technické alerty, které mám propojené i s hodinkami. To asi byla největší chyba, že jsem chtěl o všem vědět, vše hned sledovat. Pak jsem začal vnímat, že toho bylo moc, tak to měním. Alerty stejně řeší separátní globální tým. Je to jen o nastavení, nemusím to sledovat. Lidé ve společnosti na mě mají telefon a zavolají, kdyby bylo třeba.
Jak se vám daří se od práce ustřihnout o víkendech?
Zatím ne, pořád trochu pracuji, ale brzy se plánuji odstřihávat úplně, pokud se ve firmě nebude dít něco opravdu důležitého. Nedávno jsem v neděli šel se synem brzy ráno chytat ryby. U vody jsme byli už po šesté hodině. Seděli jsme na úplné samotě a telefon jsem nechal v batohu. Byli jsme tam jen my dva, příroda, klid. Bylo to neuvěřitelně osvobozující.
V čem pro vás bylo posledních pět měsíců nejnáročnějších?
Neměl jsem předtím zkušenost s vedením firmy. První dva měsíce jsem stále jen pracoval. Potřeboval jsem se zorientovat v nových procesech. K tomu jsem měl nějaký čas i svou plnou obchodnickou agendu, kterou jsem začal postupně utlumovat. Dojížděl jsem rozjednané obchody a vybíral jsem za sebe jako obchodníka náhradu. To se naštěstí podařilo. Pořád jsem ale vnitřně obchodník, od toho se asi nikdy úplně neodpojím, budu se tomu stále věnovat.
Mám trochu pocit, že vedení pobočky budete mít jen tak bokem, ale pořád vás bude bavit hlavně obchod.
Pobočku musím vést naplno se vším, co k tomu patří. Obchod je hodně důležitá součást a náš samostatný tým se bude starat o akvizice. Já budu sledovat velké obchodní projekty a chci se také věnovat péči o stávající zákazníky a rozvíjet současné vztahy.
Jak to konkrétně bude probíhat?
Chci jim být nablízku. Zajet za nimi a zeptat se jich, jak jsou spokojení, co jim vyhovuje a co naopak můžeme vylepšit. Budu se věnovat péči a rozvoji. Nechci být někde odstřižený a mít informace jen z tabulek nebo zprostředkovaně. Informace od obchodního týmu si budu dávat dohromady se zpětnou vazbou od našich zákazníků. Chci, abych firmě kromě zajištění základního fungování přinášel i impulsy k novinkám a rozvoji. Jsme opět u té aktivity. Ta je klíčová v rozvoji, získávání nových zákazníků, ale stejně tak v péči. Aktuální zákazníci nám totiž řeknou nejvíc. Ti by měli být pro firmy nejdůležitější. Na ně se přitom velmi často zapomíná, což je chyba.
Co jsou vaše hlavní benefity pro stávající i nové zákazníky?
Úplně nejdůležitější je bezpečnost. Všichni někde vzadu v hlavě máme, že bezpečnost je u online plateb důležitá. Ale zároveň to hodně lidí bere jako samozřejmost a nesetkali se zatím s nějakým útokem či ztrátou. Rizika ale porostou a do budoucna je pro mě bezpečnost dat nejdůležitější. Jsou ji schopny zajistit jen velké stabilní firmy, které na to mají dostatek kapacity. Velkou roli hraje také stabilita systémů v momentech, kdy přijde peak, vrchol. To jsou nejčastěji Vánoce, ale nejen ty. Jsem hrdý na to, že za osm let, kdy v PayU působím, jsme nikdy neměli v nejvyšší sezóně výpadek. V neposlední řadě je důležitý vývoj, proto významné novinky spouštíme co nejrychleji. Jako první na trhu jsme spustili Apple Pay a hned od začátku jsme měli všechny tři možnosti integrace Google Pay.
Kolik kapacity musíte mít v systémech navíc, abyste ustáli vrcholy sezóny?
Vždy počítáme zhruba sto procent navíc oproti aktuálním maximům. Kapacity se řeší vždy dostatečně dopředu a průběžně rychle rostou. To nám pomohlo také v době, kdy přišel koronavirus, obchod se rychle přesunul na online a vrchol přišel úplně nečekaně a rychle.
